Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

Neue technologische Möglichkeiten führen nicht automatisch zu besseren Kundenlösungen. Entscheidend ist vielmehr, die relevanten Probleme von Kunden zu erkennen und zu verstehen, wodurch für sie tatsächlich Wert entsteht. Dieser Beitrag zeigt, weshalb ein fundiertes Kunden- und Wertverständnis den Ausgangspunkt für die Entwicklung zukunftsfähiger Produkte und Services bildet.

1. Die beste Lösung schafft keinen Wert, wenn sie das falsche Problem löst

Organisationen investieren erhebliche Ressourcen in die Entwicklung neuer Produkte und Services. Gleichzeitig eröffnen Daten, künstliche Intelligenz und digitale Technologien neue Möglichkeiten, Angebote individueller, effizienter und bedarfsgerechter zu gestalten. Doch technologische Machbarkeit allein schafft noch keinen relevanten Kundennutzen. Entscheidend ist zunächst eine andere Frage: Lösen wir wirklich die richtigen Probleme für unsere Kunden und verstehen wir, was für sie echten Wert schafft?

Client Solutions verbindet Kundenbedürfnisse mit Produkten und Services, technologischen Möglichkeiten und organisationalen Zielen. Zukunftsfähige Lösungsentwicklung beginnt deshalb nicht beim bestehenden Produkt, sondern beim Verständnis relevanter Kundenprobleme, Bedürfnisse und der Frage, wodurch für Kunden tatsächlich Wert entsteht.

Die Anforderungen an Client Solutions lassen sich auf drei Dimensionen verdichten:

• Kunden- und Wertverständnis (Problem-Fit) – lösen wir die richtigen Probleme und verstehen wir, was für Kunden echten Wert schafft?
• Wirksame Lösungsentwicklung und Umsetzung (Solution-Fit) – wie entwickeln und realisieren wir Lösungen, die für Kunden relevant und nutzbar sowie organisational umsetzbar sind?
• Marktwirkung und Skalierung von Kundenlösungen (Impact-Fit) – wie entwickeln wir erfolgreiche Lösungen wirkungsorientiert weiter und skalieren sie nachhaltig?

.
Dieser Beitrag fokussiert sich auf die erste Dimension: den Problem-Fit als Ausgangspunkt wirksamer Lösungsentwicklung.

2. Drei Kompetenzfelder für wirksames Kunden- und Wertverständnis

1. Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse
Kundenbedürfnisse entstehen nicht isoliert. Märkte, Wettbewerbsdynamiken, technologische Entwicklungen und veränderte Nutzungsmuster beeinflussen kontinuierlich, was Kunden erwarten und welche Lösungen für sie relevant sind. Wirksames Kundenverständnis erfordert deshalb die Fähigkeit, Märkte, Kundensegmente, Wettbewerber und relevante Entwicklungen systematisch zu analysieren. Entscheidend ist dabei nicht die Menge verfügbarer Informationen, sondern die Fähigkeit, jene Veränderungen zu erkennen, die Kundenprobleme, Erwartungen und Wertvorstellungen tatsächlich beeinflussen. So entsteht die Grundlage, Markt- und Kundenpotenziale frühzeitig zu erkennen und relevante Veränderungen systematisch in das eigene Kundenverständnis einzubeziehen.

2. Kundenproblem- und Bedürfnisverständnis
Kunden nutzen Lösungen, weil diese in einem konkreten Kontext einen relevanten Nutzen schaffen. Deshalb reicht es nicht aus, bekannte Kundenwünsche zu erfassen oder bestehende Produkte lediglich aus Kundensicht zu optimieren. Organisationen müssen verstehen, welche Probleme Kunden tatsächlich lösen möchten, wie Entscheidungen entstehen, in welchen Situationen Produkte und Services genutzt werden und welche Faktoren dabei Wert schaffen oder eine Nutzung verhindern. Ein konsequenter Problem-Fit verändert damit die Perspektive: Nicht das bestehende Angebot bestimmt die Fragestellung, sondern das Kundenproblem bildet den Ausgangspunkt der Lösungsentwicklung. Je besser Organisationen Bedürfnisse, Entscheidungslogiken, Pain Points und Nutzungskontexte verstehen, desto fundierter können sie beurteilen, wo tatsächlich relevanter Kundennutzen entsteht und welche Problemstellungen eine vertiefte Lösungsentwicklung rechtfertigen.

3. Datenbasierte Kundenerkenntnis und Priorisierung
Nicht jedes erkannte Kundenbedürfnis ist gleich relevant. Zukunftsfähige Client Solutions erfordern deshalb neben einem fundierten Kundenverständnis auch die Fähigkeit, Erkenntnisse systematisch zu bewerten und zu priorisieren. Quantitative und qualitative Kunden- und Markterkenntnisse müssen miteinander verbunden werden, um relevante Muster und Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Dadurch können Organisationen nicht nur bestehende Bedürfnisse besser verstehen, sondern auch Veränderungen von Kundenproblemen, Erwartungen und Wertvorstellungen frühzeitig erfassen. Entscheidend ist die Übersetzung dieser Erkenntnisse in klare Prioritäten: Welche Probleme sind für Kunden besonders relevant? Welche Bedürfnisse und Erwartungen verändern sich? Und bei welchen Problemstellungen kann die Organisation einen relevanten und differenzierenden Wertbeitrag schaffen? Problem-Fit bedeutet deshalb nicht, möglichst viele Kundenwünsche zu bedienen. Es bedeutet, die richtigen Kundenprobleme zu erkennen und bewusst zu priorisieren.

3. Leitplanken für die Operationalisierung

a. Kundenprobleme vor bestehenden Lösungen analysieren
Kundenorientierung verliert ihre Wirkung, wenn die Analyse von bestehenden Produkten und Services ausgeht. Ausgangspunkt sollte deshalb das Kundenproblem selbst sein: Welche Bedürfnisse bestehen? Welche Pain Points treten auf? In welchen Nutzungskontexten entsteht relevanter Nutzen – und wo bleibt er aus?

Erst dieses Verständnis schafft die Grundlage, um anschliessend relevante Kundenlösungen gezielt zu entwickeln.

b. Kundenverständnis datenbasiert und kontinuierlich entwickeln
Kundenbedürfnisse sind nicht statisch. Kunden- und Marktdaten sowie qualitative Erkenntnisse sollten deshalb kontinuierlich ausgewertet und systematisch miteinander verbunden werden.

So können Organisationen nicht nur aktuelle Kundenbedürfnisse besser verstehen, sondern relevante Veränderungen frühzeitig erkennen und darauf reagieren, bevor bestehende Lösungen an Relevanz verlieren.

c. Relevante Kundenprobleme konsequent priorisieren
Mehr Kundeninformationen führen nicht automatisch zu besseren Kundenlösungen. Organisationen sollten deshalb systematisch bewerten, welche Kundenprobleme besonders relevant sind, welches Wertpotenzial mit ihrer Lösung verbunden ist und wo sie einen differenzierenden Beitrag leisten können.

Diese Priorisierung schafft den notwendigen Fokus für die anschliessende Lösungsentwicklung.

4. Fazit

Zukunftsfähige Kundenlösungen beginnen nicht mit Technologie, Produkten oder Features. Sie beginnen mit einem fundierten Verständnis davon, welches Problem für welchen Kunden tatsächlich relevant ist und wodurch für ihn Wert entsteht.

Organisationen, die Märkte und Kunden systematisch analysieren, Kundenprobleme, Entscheidungslogiken und Nutzungskontexte verstehen sowie quantitative und qualitative Erkenntnisse konsequent bewerten und priorisieren, schaffen die Grundlage für einen belastbaren Problem-Fit.

Gerade weil künstliche Intelligenz und digitale Technologien die Möglichkeiten der Lösungsentwicklung stetig erweitern, gewinnt diese Fähigkeit weiter an Bedeutung. Denn mehr technologische Möglichkeiten führen nicht automatisch zu relevanteren Kundenlösungen.

Langfristig entscheidet deshalb nicht allein, wie gut eine Organisation Lösungen entwickeln kann. Entscheidend ist zunächst, ob sie erkennt, welche Probleme überhaupt gelöst werden sollten.

Für einen strategischen Dialog zu den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

.

Kevin Schneebeli

Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.