Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

Wie treffen Organisationen Entscheidungen, wenn sich zentrale Annahmen über die Zukunft widersprechen? Besonders sichtbar wird diese Herausforderung dort, wo Investitionen über Jahrzehnte wirken und spätere Korrekturen teuer sind. Die Entwicklung des Schweizer Stromnetzes zeigt, wie mehrere Zukunftsbilder in konkrete Entscheidungen übersetzt werden können.

Dieser Praxisbeitrag betrachtet das «Strategische Netz 2040» von Swissgrid, das im April 2025 vorgestellt wurde. Der öffentlich dokumentierte Planungsprozess macht nachvollziehbar, wie Szenarien, quantitative Analysen und robuste Handlungsoptionen zusammenwirken, ohne Einblick in interne Entscheidungsabläufe vorauszusetzen.

 

1. Zukunftsfähige Entscheidungen beginnen vor der Gewissheit

Das Schweizer Übertragungsnetz muss auch 2040 zuverlässig funktionieren. Wie stark die Stromnachfrage durch Elektromobilität, Wärmepumpen und Rechenzentren wächst, wo neue Produktionsanlagen entstehen und wie sich internationale Stromflüsse entwickeln, lässt sich heute nicht eindeutig vorhersagen. Gleichzeitig haben Leitungsprojekte lange Planungs- und Bewilligungszeiten. Eine einzige Prognose wäre dafür eine zu schmale Entscheidungsgrundlage.

Swissgrid hat deshalb ihre langfristige Netzplanung auf einen vom Bund festgelegten Szenariorahmen abgestützt. Die im April 2025 präsentierte Planung umfasst 31 wesentliche Netzprojekte und Investitionen von rund CHF 5,5 Milliarden bis 2040. Der Praxisfall zeigt damit nicht eine theoretische Übung, sondern Entscheidungen mit erheblichen wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Auswirkungen.

Das Swiss Future Viability Institute (SFVI) erforscht branchenübergreifend die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen im digitalen Zeitalter. Im Rahmen unserer Blogserie betrachten wir Szenarioentwicklung und Entscheidungsfähigkeit als Kernthemen organisationaler Zukunftsfähigkeit.

• Szenarioentwicklung: Welche unterschiedlichen Entwicklungen von Stromerzeugung, Verbrauch und Speicherbedarf müssen berücksichtigt werden?
• Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit: Wie lassen sich Daten, fachliche Einschätzungen und Risiken zu nachvollziehbaren Entscheidungen verbinden?
• Strategische Orientierung: Welche Massnahmen bleiben unter verschiedenen Zukunftsbedingungen sinnvoll, und wann müssen Annahmen überprüft werden?

.
Die ersten drei Beiträge dieser Serie behandeln den offenen Möglichkeitsraum, die Verbindung von Daten und Erfahrung sowie den Umgang mit widersprüchlichen Zukunftsbildern. Am Beispiel Swissgrid lässt sich zeigen, wie diese drei Perspektiven zu einer überprüfbaren Planung verbunden werden können. Der Schwerpunkt liegt auf öffentlich dokumentierten Methoden, nicht auf Vermutungen über interne Prozesse.

 

2. Drei Praxisfelder für belastbare Entscheidungen

1. Mehrere Zukunftsbilder systematisch durchrechnen
Der vom Bundesamt für Energie entwickelte und vom Bundesrat genehmigte Szenariorahmen beschreibt drei unterschiedliche energiewirtschaftliche Entwicklungen. Swissgrid übersetzt nationale Annahmen zu Erzeugung und Verbrauch in konkrete Anforderungen an das Übertragungsnetz. Für jedes Szenario werden Netzbelastungen simuliert und mögliche Engpässe identifiziert. Die Bandbreite der Zukunftsbilder wird damit nicht nur beschrieben, sondern technisch überprüfbar gemacht.

Das ist entscheidend: Die Annahme eines höheren Strombedarfs allein sagt noch nicht, wo zusätzliche Kapazität benötigt wird. Erst die räumliche Verteilung von Erzeugung und Verbrauch sowie die möglichen Stromflüsse machen Unterschiede sichtbar. Die Szenarien liefern deshalb keine drei beliebigen Geschichten, sondern vergleichbare Entscheidungsgrundlagen für konkrete Netzknoten und Leitungen.

Für andere Organisationen ist das Prinzip übertragbar. Szenarien gewinnen an Wert, wenn ihre wesentlichen Annahmen in operative Grössen übersetzt werden: Nachfrage, Kapazität, Liquidität, Personalbedarf oder Lieferfähigkeit. Erst dann lassen sich die Konsequenzen unterschiedlicher Zukunftsbilder systematisch vergleichen.

2. Risiken, Nutzen und fachliche Einschätzungen verbinden
Netzsimulationen allein bestimmen noch keine Investition. Swissgrid bewertet zusätzliche Netzprojekte mittels Kosten-Nutzen-Analyse aus wirtschaftlicher, technischer und ökologischer Perspektive. Zudem stimmt sich das Unternehmen mit angeschlossenen Verteilnetz- und Kraftwerksbetreibern sowie weiteren relevanten Beteiligten ab. Damit werden modellbasierte Ergebnisse durch Anforderungen aus dem realen Betrieb und unterschiedliche Fachperspektiven ergänzt.

Ein konkretes Entscheidungsprinzip ist «NOVA»: Netzoptimierung vor Netzverstärkung vor Netzausbau. Bevor neue Leitungen geplant werden, wird geprüft, ob sich bestehende Anlagen besser nutzen oder gezielt verstärken lassen. Dies schafft eine nachvollziehbare Reihenfolge für Alternativen und verhindert, dass der grösstmögliche Eingriff automatisch als beste Lösung gilt.

Die allgemeinere Lehre liegt in der transparenten Risikoabwägung. Eine Option kann technisch wirksam, aber teuer oder mit erheblichen Eingriffen verbunden sein. Verantwortliche Entscheidungen berücksichtigen deshalb mehrere Kriterien und dokumentieren, welche Annahmen eine Festlegung tragen. Daten liefern Evidenz; fachliche Erfahrung hilft, ihre Grenzen einzuordnen.

3. Robustheit prüfen und Anpassung ermöglichen
Das geplante Zielnetz wird nicht nur für einen erwarteten Normalfall beurteilt. Swissgrid prüft es auch anhand von Stresstests, etwa bei Mehrfachausfällen und extremen Lastflusssituationen. Zeigen sich Schwächen, müssen zusätzliche Massnahmen untersucht werden. Robustheit bedeutet hier, das Netz auch unter ungünstigen Bedingungen funktionsfähig zu halten, statt eine einzelne Entwicklung möglichst exakt vorherzusagen.

Zugleich ist die Planung nicht unveränderlich. Der gesetzlich verankerte Planungsprozess wird alle vier Jahre wiederholt. Neue Erkenntnisse können so in die nächste Mehrjahresplanung einfliessen. Nach Inbetriebnahme von Anlagen überprüft Swissgrid zudem, ob erwartete Kosten und Nutzen tatsächlich eingetreten sind. Diese Rückkopplung verbindet langfristige Festlegungen mit organisationalem Lernen.

Dabei bleibt eine wichtige Grenze bestehen: Ein gebauter Netzausbau lässt sich nicht beliebig revidieren. Anpassungsfähigkeit muss deshalb vor allem in der Qualität früherer Prüfungen, in der Reihenfolge von Massnahmen und in regelmässiger Neubewertung liegen. Gerade langfristige Investitionen benötigen eine Strategie, die Unsicherheit bewusst berücksichtigt.

 

3. Leitplanken für die Operationalisierung

Entscheidungsannahmen ausdrücklich dokumentieren
Organisationen sollten vor einer strategischen Festlegung festhalten, welche Entwicklungen sie erwarten und welche Unsicherheiten ihre Entscheidung beeinflussen. Für jede zentrale Annahme sind messbare Grössen, eine Datenquelle und eine verantwortliche Stelle zu definieren. So wird sichtbar, worauf eine Entscheidung beruht und welche Veränderung eine erneute Prüfung auslösen müsste.

Handlungsoptionen szenarioübergreifend bewerten
Jede wesentliche Option sollte anhand mehrerer plausibler Zukunftsbilder beurteilt werden. Neben wirtschaftlichem Nutzen zählen Risiken, Umsetzbarkeit, Abhängigkeiten und die Kosten einer späteren Korrektur. Optionen, die in mehreren Szenarien tragfähig sind, verdienen besondere Aufmerksamkeit. Szenariospezifische Festlegungen können sinnvoll bleiben, müssen aber als solche kenntlich gemacht und mit klaren Voraussetzungen verbunden werden.

Anpassung als Führungsroutine etablieren
Frühindikatoren und feste Entscheidungsrhythmen machen Veränderungen sichtbar. Klare Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass Annahmen überprüft und betroffene Massnahmen bei Bedarf angepasst werden.

 

4. Fazit

Der Swissgrid-Fall zeigt, wie Entscheidungen trotz offener Zukunft systematisch vorbereitet werden können. Unterschiedliche Szenarien machen Unsicherheiten greifbar, Netzsimulationen und Kosten-Nutzen-Analysen strukturieren die Abwägung, Stresstests prüfen die Robustheit. Wiederkehrende Planungszyklen schaffen die Möglichkeit, neue Erkenntnisse aufzunehmen, ohne die langfristige Orientierung aufzugeben.

Die zentrale Erkenntnis reicht über die Stromversorgung hinaus: Zukunftsfähige Organisationen müssen weder auf vollständige Gewissheit warten noch sich vorschnell auf ein einziges Zukunftsbild festlegen. Entscheidend ist, Annahmen transparent zu machen, Alternativen konsequent zu prüfen und die eigene Strategie mit neuen Informationen weiterzuentwickeln.

Der abschliessende fünfte Beitrag führt die Erkenntnisse aus Szenarioentwicklung, Entscheidungsfähigkeit und strategischer Orientierung zu übergreifenden Core Guidelines zusammen.

Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

.

---

.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SFVI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

.

Kevin Schneebeli

Leitung Next Business Models am SFVI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.